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騰訊的投彩球如何接

    騰訊入股后，王小川做的第一件事就是完成團隊整合。搜狗對搜搜整合很迅速，大概只用了三個月就做完了，人員整合方案在交易談判期間就搭出了框架。

   “整合最重要的是開誠布公的溝通。因為第一階段，尤其基層員工，心里肯定會有擔心與壓力，必須讓他們能有機會與管理層充分溝通。”王小川說。

    為此王小川特意召集公司高管開了幾次會，要求整合重點部門，如QQ輸入法、搜索等部門負責人，必須讓員工輕松“找到”。如果員工沒有很好路徑訴說自己想要什么，團隊內(nèi)存在信息不對稱，對整合影響最大。

    搜搜員工整編進入搜狗，王小川要求高管主動接觸新團隊，“沒事兒也問問有沒有事兒”，發(fā)現(xiàn)問題第一時間去解答。他覺得，新進入的員工心里有情緒時，不會主動找到你，你必須主動找他們。如果你出現(xiàn)不及時，他就容易抱怨。

    溝通是整合第一原則，第二原則就是“不能變”。“你不能今天給這個政策，明天又改那個想法。”員工要在不同視角上提出不同需求，高管最好能夠想清楚，一次給到位。包括薪酬、福利等，所有事情想清楚就定下來。王小川解釋，“朝令夕改，不斷變動策略，大家就找不到邊界。”

    對于整合，王小川還有獨特心得，“別去尋找公平，完全從怎么做事最有利出發(fā)。”被整合者天然會有進入新團隊可能受欺負的心理顧慮，如果一味照顧，又會容易造成老團隊的不滿。“千萬別指望能打消不公平，一旦你調(diào)整，似乎公平了，卻又造成另外一撥人的不滿，另一撥人更不開心，這又造成了新的不公平。”

    并入京東的騰訊原電商部門員工，也曾出現(xiàn)過一些不適。一位京東人力資源部門員工透露，京東人對劉強東的意見很少會有所質(zhì)疑，劉下了命令，自己想辦法去執(zhí)行就行了。“騰訊過來的人往往會問：為什么這樣做?而且是公開問。”

    整合中溝通必不可少。在幾家獲得戰(zhàn)略投資的公司中，因為持股比例，搜狗需要與騰訊溝通的問題最多。騰訊MIG產(chǎn)品如今不考察盈利目標，所有考核指標都要從用戶體驗等方面出發(fā)，瀏覽器產(chǎn)品盈利全部交由搜狗運營，此外，搜狗還要提供搜索能力，作為基礎(chǔ)應(yīng)用模塊讓騰訊各個產(chǎn)品調(diào)用，包括微信、QQ等。

    騰訊業(yè)務(wù)體系龐大而復(fù)雜，上述產(chǎn)品都分布在不同事業(yè)群之下。所以像騰訊事業(yè)群高管一樣，王小川每月都要參加一次例會。為了保證與產(chǎn)品順利對接，騰訊在高管月會里還設(shè)置了“搜狗專場”，有相關(guān)需求就可以在搜狗專場里進行更扁平化的溝通。

    與搜狗相比，大眾點評、京東、58同城和騰訊關(guān)系沒這么緊密。他們談判時也僅僅是談好戰(zhàn)略合作方向，后續(xù)具體產(chǎn)品設(shè)想還需要在磨合中行進。

    獲得投資的公司，都會設(shè)置專門與騰訊合作的工作小組。58同城就由姚勁波親自做組長，另有十幾個來自產(chǎn)品、運營等各條線的人員加入。大眾點評副總裁姜躍平是點評一方協(xié)調(diào)小組負責人，在大眾點評他的職責是尋找各個層面的合作伙伴。

    姜躍平說自己主要是給各個產(chǎn)品團隊“牽線”。有了產(chǎn)品合作需求，他會幫助團隊與騰訊溝通，一旦達成合作意向，具體操作就由雙方基層團隊直接溝通。

    微生活團隊并入同期，大眾點評邀請到了原騰訊副總裁鄭志昊加盟。他在騰訊工作多年，曾負責QQ空間、照片服務(wù)等社交分享平臺，并推動了增值業(yè)務(wù)、開放平臺與廣點通等商業(yè)模式，對騰訊內(nèi)部非常了解。張濤覺得，鄭志昊可以給大眾點評和騰訊找到在微信之外的更多合作空間。

    巧合的是，這些公司在接受騰訊投資前后都進行了組織架構(gòu)調(diào)整。一方面為了適應(yīng)迅速進化的移動互聯(lián)網(wǎng);另一方面，也可以理解為“企鵝號”上各個零件協(xié)作的必然要求。

    大眾點評的組織架構(gòu)調(diào)整自2013年第四季度就開始了，越來越向業(yè)務(wù)單元或者小團隊方向發(fā)展。以前，業(yè)務(wù)單元更多偏重職能。張濤說：“特別在多產(chǎn)品、多元化運營時，這樣劃分弊端很明顯。決策速度比較慢，團隊離客戶也比較遠。”

    目前大眾點評業(yè)務(wù)單元分成兩類。一類按產(chǎn)品劃分，比如外賣、預(yù)定、團購;另一類則按行業(yè)劃分，例如結(jié)婚、酒店、電影院。

    新調(diào)整后，大眾點評有的業(yè)務(wù)單元人數(shù)不足20。張濤說自己敢于放開手腳做公司調(diào)整，也與受到騰訊投資啟發(fā)有關(guān)，確實一些核心人物是讓業(yè)務(wù)單元制“逼出來的”。

     獨立出去的業(yè)務(wù)，基本都比之前發(fā)展更快。碰巧有員工幾乎小跑著從張濤門外經(jīng)過，他說，明顯感覺團隊戰(zhàn)斗力、狼性、激情，會比捂在里面的團隊會好。“你看加班時間就知道了，業(yè)務(wù)單元雖并非完全獨立，可也有創(chuàng)業(yè)精神在里面”。

     大眾點評的架構(gòu)到現(xiàn)在也還沒有調(diào)好。“可能就永遠也調(diào)不好。只要業(yè)務(wù)是變的，架構(gòu)一定會變。”張濤說。

     與大眾點評相比，搜狗業(yè)務(wù)比較垂直，它也在借勢整合，進行業(yè)務(wù)模塊更小拆分，同樣設(shè)立事業(yè)群，并在事業(yè)群下實行小團隊化。如果研發(fā)人員有創(chuàng)意，可以迅速設(shè)立小組將產(chǎn)品做出來。這種變化僅針對產(chǎn)品，市場、行政、財務(wù)、人力資源、法務(wù)等部門成為產(chǎn)品事業(yè)群支持平臺。

     58同城最擅長的基礎(chǔ)生活服務(wù)門類本身就是“慢牛”，發(fā)展周期長，人力密集，這與互聯(lián)網(wǎng)速度產(chǎn)生了天然矛盾，姚勁波專門成立了戰(zhàn)略發(fā)展部，讓創(chuàng)新業(yè)務(wù)獨立發(fā)展，甚至在一個獨立樓上辦公。該團隊基本上完全不用遵循58同城的規(guī)章制度，采用短平快打法，用姚勁波的說法，“審批靈活，考核靈活，激勵靈活，決策靈活”。
     58同城曾成立一個移動事業(yè)部，現(xiàn)在已把這個部門拆了，姚勁波用意是，從心理上，所有員工全屬于“移動事業(yè)部”，對原有業(yè)務(wù)線強調(diào)各終端打通。“所有產(chǎn)品線的領(lǐng)導(dǎo)，都必須要考慮無線，而且要重點考慮無線，其實你沒必要擔心他們不理PC端，不理傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。”姚向后靠了一下，“我只擔心他們對無線的重視不夠，因為慣性在這里”。